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title: 电商三大软肋与新零售崛起的四个条件
description: 在马云于阿里云栖大会上提出“新零售”概念之后，新零售已经成为不少企业新的突破口，但当企业利用大数据、人工智能等技术，将线上服务和线下体验进行深入融合的过程中，究竟应该从哪些方面切入，新零售相较传统零售效率提升的可能性又在哪里，在第一财经年度峰会上，嘉御基金创始合伙人兼董事长卫哲做出了阐释。
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# [电商三大软肋与新零售崛起的四个条件](https://2598870.hs-sites.com/blog-zh/dianshangsandaruanlei)

 Written by [Cheli Zhao](https://2598870.hs-sites.com/blog-zh/author/cheli-zhao) | 2017-12-29 2:00:00

　　在马云于阿里云栖大会上提出“新零售”概念之后，新零售已经成为不少企业新的突破口，但当企业利用大数据、人工智能等技术，将线上服务和线下体验进行深入融合的过程中，究竟应该从哪些方面切入，新零售相较传统零售效率提升的可能性又在哪里，在第一财经年度峰会上，嘉御基金创始合伙人兼董事长卫哲做出了阐释。

　　电商三大软肋

　　今年阿里巴巴、京东、苏宁等线上电商平台纷纷布局新零售，在卫哲看来，马云和阿里巴巴大力倡导新零售，背后释放的信号则是电商不是万能的。电商发展到今天一直存在三大软肋。

　　第一部分电商商品的品类用户体验并不好，衣、食、住、行领域都不够理想，例如在生鲜品类上，纯电商模式太难触及，这也是亚马逊要购买美国线下最大的生鲜零售品牌原因所在。

　　同时在电商最为核心的3C和服装领域也存在很大问题，“服装类电商的退货率平均水平在20%~25%，传统服装门店的退货率通常是在1%。消费者已经在用脚投票，买四件衣服就退一件回去了，25%的退货率。”卫哲表示，在他看来，退货是对社会效率最大的摧毁。

　　第二个软肋则是营销成本水涨船高。曾担任阿里巴巴B2B业务前CEO的卫哲回忆，淘宝在2003年成立以后的三年内，获取一个网络购买用户成本大约为2到3元，而现在几乎不可能低于100元。彼时因为没有店铺和租金，两三元人民币等同于零租金，但是今天每单要付100多元，相当于租金占营业额的10%。

　　第三个则是物流成本居高不下，传统零售是B2B物流，商品抵达门店物流结束，今天电商全部是到家的B2C物流，B2C物流比B2B物流成本平均高出10%，因此综合判断电商的加价率，低于20%的电商是一定亏钱的。相比较而言，美国最大的连锁会员制仓储量贩店COSTCO今年毛利率、加价率控制在9%，电商低于20%不能活，传统企业却依靠9%的毛利率活得很好。

　　传统零售两大硬伤

　　阿里巴巴投资了欧尚、大润发、银泰百货，那是不是意味着传统零售的春天到来了呢？在卫哲看来传统零售两大硬伤仍旧存在。传统零售两大硬伤是坪效和人效，对于传统零售而言，租金要涨，人工要涨，坪效、人效不提高，零售企业利润很难提高。

　　传统零售的两个关键节点是时间、空间有限，在商圈有限、经营时间有限、经营商品有限的前提下，同店同品不可能上涨。在卫哲的经验里，一家老店通常5年就涨不上去了，有的店3年就出现瓶颈。

　　因此卫哲认为今天发展新零售，必须左手打败电商，解决电商三大软肋，右手打败传统零售，克服传统零售坪效和人效两大硬伤。而新零售的检验标准非常简单，第一个让消费体验有多、快、好、省的进步。第二多快好省的体验不能通过补贴实现，必须自身效率实现大幅提升。

　　四个“起来”来做新零售

　　卫哲认为新零售做起来，需要四个“起来”。

　　第一消费者的体验要拉起来。“传统零售原来由于租金问题、人工问题在拼命压缩服务、压缩体验，这样就更干不过电商。”孩子王是新零售的样本，今年孩子王以关系、内容、场景和数字化为核心，打造围绕会员的全渠道全场景新零售智慧门店。

　　在服装领域，其所投资的服装品牌江南布衣也在进行转型，根据统计女性消费者试穿四次衣服会购买一件，因此从体验到消费是自然的。现如今江南布衣也在将试衣间做大，提升试衣间的舒适度，要求店员每天把客户试衣服的次数做到位，营业额也会相应提升。

　　第二要将电子会员建立起来，这也是新零售店额重要标志，传统的零售是经营产品，一年卖掉多少产品、卖给多少人是没有后续跟踪的。在淘宝每年的预算，会先看过去1000亿是由多少个一颗钻、二颗钻和皇冠卖家贡献的。然后再想办法将一颗钻卖家变为两颗钻，将两颗钻变为三颗钻，因此团队的销售额可以很快从1000亿增长至4000亿。

　　“这并非是靠商品堆出来的，而是将会员分级做好，把人运转起来，因此新零售很重要的核心是向互联网学习，不能再靠垒砖头的方式来促业绩增长，而是要用垒人头的方法实现增长。”卫哲举例说道。

　　第三是将虚拟大店搭起来。传统零售店面积有限，因此要扩大店的面积，应该在每个小店上搭建一个大店，线下一个连锁店，线上一个虚拟式的大店，做到虚拟式大店加价率8%，照样可以盈利。

　　例如将货送到便利店，便利店到家不超过500米，用户自提物流成本不增加，同时在店内把现有客户转为电子会员，获客成本为零。而虚拟大店交给店员来做，这也是卫哲反对无人零售的原因所在，“人是零售中的成本，但人也是投资最重要的环节，无人收银是对的，无人零售是不对的，因此虚拟大店建立起来要赋能店员。”

　　第四是供应链电商化通起来。在卫哲看来原来供应链对应IT化，是沃尔玛时代发明的，基于历史数据算一下商品放多少库存，一旦低于警戒线就补货，因此沃尔玛时代叫IT化供应链管理。但新零售时代卫哲给出的建议则是不做供应链。

　　以服装为例，每个店卖衣服卖到最后一码，电脑里面把信息锁死，不能继续出售，但用户可试，第二天衣服寄到家，卫哲称之为内淘宝，就是向内部库存订货。更为革命的是尝试零库存，所有店铺全色全码铺好一次货，全部没有实物库存，所有的消费者试完以后直接店内下单，24小时送到家，库存的周转速度大幅提升。

　　卫哲判断，“新零售的未来一定在中国，如果说淘宝多少还是有点追寻亚马逊、eBay开创的模式，那么中国在很多行业的新零售，用不了多久是可以引领全世界的。”

 

*来源：http://finance.sina.com.cn/roll/2017-11-30/doc-ifypceiq7962215.shtml*

 

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